Thứ Ba, 7/02/2023, 04:43
27 C
Ho Chi Minh City

Đặt báo in

Thông tin quảng cáo

Thông tin quảng cáo


Bao bọc nhau thời khó

Kinh tế Sài Gòn Online

Kinh tế Sài Gòn Online

Bao bọc nhau thời khó

Uyên Viễn

Bao bọc nhau thời khó
Nhân viên phòng thí nghiệm của một doanh nghiệp sản xuất nước mắm tại Bình Thuận. Ảnh: Uyên Viễn.

(TBKTSG) – Trong thời buổi kinh tế khó khăn, thay vì sa thải nhân viên, nhiều doanh nghiệp đã tìm cách bao bọc nhân viên, đồng thời còn vạch ra chiến lược dài hạn về nhân sự.

Từ việc tăng lương

Trong một cuộc thăm dò ý kiến về việc sử dụng người trong lúc sản xuất, kinh doanh gặp nhiều khốn khó do phóng viên TBKTSG thực hiện, lãnh đạo một số doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất nông sản, nhựa gia dụng, dệt may, da giày, trang trí nội thất đều thừa nhận đối với công nhân, việc so đo tiền lương chênh lệch giữa chỗ này với chỗ kia từ 50.000-100.000 đồng/tháng là một vấn đề lớn. Lương thấp, không nhận được sự trợ cấp nào khác của doanh nghiệp trong giai đoạn lạm phát là nguyên nhân dẫn đến biến động lao động trong hai năm gần đây.

Theo ông Huỳnh Văn Khánh, Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty cổ phần Kỹ Thuật Mới, hoạt động trong lĩnh vực in trên các chất liệu và mực UV, ngay từ đầu năm 2010 doanh nghiệp đã nhận diện lạm phát gây bất lợi cho các nhà sản xuất, nhất là thiếu hụt lực lượng công nhân có tay nghề cao. Cuộc sống công nhân khó khăn, doanh nghiệp không thể kêu gọi họ cống hiến hết mình. “Trước năm 2010, mỗi năm công nhân được tăng lương trung bình 10-15%. Năm 2010 lạm phát vào khoảng 20%. Nếu tăng lương 20% coi như huề, không đủ giúp họ có cuộc sống tốt hơn”, ông Khánh nói.

Tính tới tính lui, ông Khánh đã nhiều lần thuyết phục hội đồng quản trị công ty tăng lương cho công nhân đủ để đảm bảo cuộc sống, nhờ đó họ sẽ tận tâm tận lực làm việc. Tháng 4-2010, tất cả 170 nhân viên của công ty đều được tăng lương đến 42%, mức thu nhập trung bình từ 3,3 triệu đồng/người/tháng được nâng lên 4,7 triệu đồng/người/tháng. Với quyết định đó, không khí làm việc tại công ty đã hoàn toàn đổi khác. Mức độ hư hỏng hàng hóa từ trên 10% giảm còn 5%.

Bên cạnh đó, việc chăm sóc, bảo vệ sức khỏe, cải thiện bữa ăn cho công nhân cũng được lãnh đạo công ty chú trọng. Theo ông Khánh, trong khi tiền ăn của công nhân đang làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn quận 8, TPHCM, hiện vẫn ở mức 10.000-12.000 đồng/suất thì đơn vị đã nâng lên 15.000 đồng/suất. Ngoài ra, công ty còn thưởng 1 triệu đồng/người cho công nhân bỏ thuốc lá. Kết quả từ tháng 4-2010 đến tháng 8-2011 đã có 52 người bỏ hẳn thuốc lá.

“Nếu mình hết lòng với nhân viên thì chẳng ai bỏ mình, những khó khăn trong sản xuất, kinh doanh cũng sẽ dễ dàng vượt qua”, ông Khánh tâm sự.

Theo ông Đ. – đại diện một doanh nghiệp có nhiều nhà máy gia công giày xuất khẩu ở Đồng Nai, Tây Ninh và Tiền Giang – để có được số công nhân trên 40.000 người (trong đó có khoảng 500 người khuyết tật) làm việc ổn định, trong hai năm gần đây công ty không ngừng đưa ra các chính sách hỗ trợ, ngoài mức lương hấp dẫn.

Đầu tiên là việc cải thiện bữa ăn. Công ty đã mời chuyên gia nấu ăn đến hướng dẫn cho bộ phận bếp gồm 200 người, giúp họ thiết kế thực đơn phù hợp. Tại nhà ăn, công ty cũng thiết kế khu vực lấy thức ăn riêng cho người khuyết tật, phụ nữ mang thai.

“Công nhân khuyết tật được xe của công ty đưa rước đến tận chỗ làm việc. Do 87% công nhân làm việc ở đây là nữ nên mới đây chúng tôi cũng đã xây phòng giữ lạnh sữa mẹ cho những công nhân mới sinh”, ông Đ. cho biết.

Đến tầm nhìn dài hạn

Theo giám đốc một công ty tư vấn tâm lý, giai đoạn lạm phát và suy thoái kinh tế hiện nay đã làm nổi rõ hai mẫu lãnh đạo doanh nghiệp. Đó là mẫu lãnh đạo sẵn sàng “trảm tướng, cắt quân” và viện đủ thứ lý do để giải thích; và mẫu lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược, sống có tình có nghĩa với cộng sự, nhân viên.

Trong những lúc như thế này, mẫu lãnh đạo thứ hai sẽ tìm mọi cách để duy trì hoạt động của đơn vị, giữ lại nhân viên trung thành. Nếu có nói lời chia tay với nhân viên thì người ra đi cũng vui vẻ thay vì rơi vào trạng thái ấm ức, sanh tâm thù hận. “Các lãnh đạo có tầm nhìn, trong lúc khốn khó sẵn sàng chia sẻ thông tin để cán bộ quản lý nắm bắt cùng tìm hướng giải quyết. Cũng có lãnh đạo doanh nghiệp nhận thấy lực lượng quản lý có dấu hiệu dao động tâm lý vì không đạt được các chỉ tiêu kinh doanh nên đã nhờ các chuyên gia tâm lý đến “thổi lửa” hầu vực dậy tinh thần, tạo sự liên kết và chia sẻ trong công việc giữa các bộ phận. Hiện nay có doanh nghiệp trả 70% lương cho nhân viên, 30% còn lại được trả bằng phiếu “công trái”. Số “công trái” này sẽ được quy thành tiền khi giai đoạn lạm phát qua đi, doanh nghiệp hồi phục”, giám đốc công ty tư vấn tâm lý ở trên cho biết.

Ông Trần Việt Quân, Giám đốc Công ty Máy tính Bách Khoa, cho biết trong giai đoạn kinh doanh gặp thuận lợi, công ty có thể giữ lại những người không phù hợp với công ty. Tuy nhiên trong bối cảnh hiện tại công ty sẵn lòng nói lời chia tay với họ do tính cách không phù hợp với môi trường tập thể, cho dù đó là người giỏi chuyên môn. “Từ đầu năm 2011 đến nay, công ty đã hai lần cắt giảm lao động với khoảng 20% trên tổng số gần 700 nhân viên”, ông Quân nói.

Để triển khai kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực dài hạn, Công ty Bách Khoa đã tổ chức các khóa học về hành vi tâm lý, chăm sóc tinh thần dành cho quản lý cấp trung. Ông Quân tin rằng bằng những giải pháp vừa nêu, công ty sẽ tìm ra nguồn nhân sự gắn kết lâu dài.

Công ty cổ phần Long Hậu – chuyên đầu tư khu công nghiệp – cũng luôn chú trọng việc giữ nhân viên. Theo ông Đoàn Hồng Dũng, Tổng giám đốc công ty, trong năm 2011 mặc dù gặp khó khăn do không thu được các khoản trả chậm nhưng công ty vẫn trích 5 tỉ đồng để chăm lo đời sống cho nhân viên.

Công ty cũng đã chi khoảng 400 triệu đồng để khuyến khích nhân viên đọc sách. Bà Huỳnh Thị Thu Hằng, Giám đốc nhân sự công ty, cho biết lợi ích từ việc đọc sách rất lớn và kết quả ban đầu đã tạo được thói quen này cho một số nhân viên. “Một cá nhân biết cách tạo ra giá trị cho bản thân sẽ dễ dàng hợp tác với mọi người, dễ dàng thực hiện được mục tiêu do công ty đề ra. Làm được như vậy công ty sẽ từng bước phát triển lớn mạnh và cũng không có lý do gì để sa thải nhân viên đã hết lòng vì công việc”, bà Hằng nói.

Quy luật 70-20-10

Ông Tăng Trị Trọng, Giám đốc kinh doanh toàn quốc của mạng tuyển dụng Vietnamworks, chia sẻ rằng trong thời điểm hiện tại, chính sách nhân sự của doanh nghiệp nên chú trọng quy luật 70-20-10. 70 là tỷ lệ nhân viên nòng cốt trong sản xuất, kinh doanh, những người này “cần phải có sự lãnh đạo của người khác”. 20 là tỷ lệ nhân viên luôn than phiền, không thích gắn bó với doanh nghiệp và sẵn sàng ra đi. 10% còn lại là những người luôn hoàn thành công việc cách xuất sắc. Trong 10% này chia làm hai, gồm những người “có đức có tài”, có thể gắn bó với doanh nghiệp, và những người thường ra yêu sách với doanh nghiệp.
Sau khi nắm được quy luật trên, việc tăng lương hay cắt giảm nhân sự cũng trở nên dễ dàng hơn đối với doanh nghiệp. Lực lượng nhân viên “có đức có tài” nên tìm mọi cách để giữ chân. Lực lượng nhân viên nòng cốt cũng nên được giữ lại. Theo ông Trọng, nếu phải cắt giảm nhân sự, doanh nghiệp nên bắt đầu từ lực lượng 20% và những người thường ra yêu sách.
Đào tạo và phát triển là một phần quan trọng trong chính sách nhân sự để giữ chân nhân viên, nhất là trong thời kỳ khó, khi họ có nhiều thời gian nhàn rỗi hơn. Nhân viên vừa có thời gian nghỉ ngơi, vừa được trau dồi thêm kỹ năng chuyên môn. Vì thế, khi kinh tế hồi phục, nhân viên sẽ sẵn sàng làm việc trở lại.
Ngân sách dành để đầu tư, cả chế độ lương thưởng lẫn đào tạo-phát triển, cần phải dành phần lớn nhất cho lực lượng 10%, vì họ đem lại lợi nhuận nhiều nhất cho doanh nghiệp. Phần tiếp theo là 70% nhân sự nòng cốt. Trong lực lượng này, doanh nghiệp nên tập trung vào tốp 5% dẫn đầu, chú trọng đào tạo bài bản, vì họ là lực lượng dự phòng, sẵn sàng thế chỗ cho những nhân tài có thể ra đi. Đây cũng là thông điệp gửi đến những người tài: nếu họ ra đi, công ty đã sẵn sàng, nếu họ ở lại, công ty sẽ hoan nghênh.
Đối với lực lượng 20%, theo ông Trọng, tạm thời doanh nghiệp không phân bổ ngân sách đào tạo hay tăng lương. Tuy vậy, theo ông, trong thời gian này, để cùng vượt qua khó khăn, doanh nghiệp cũng như người lao động cần phải cho trước khi nhận. “Công ty nên cho những người này một cơ hội, với thông điệp nếu muốn ở lại, họ phải quyết tâm thay đổi, sẵn lòng đóng góp cho công ty, bằng không, họ sẽ phải ra đi. Như vậy, quy luật này sẽ giúp sàng lọc đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp, và các nhân viên cảm thấy công bằng và nhìn nhận tích cực đối với cách ứng xử của doanh nghiệp”, ông Trọng nói.

Phi Tuấn

 

 

BÌNH LUẬN

Vui lòng nhập bình luận của bạn
Vui lòng nhập tên của bạn ở đây

Tin liên quan

Có thể bạn quan tâm

Tin mới