Thứ Ba, 7/12/2021, 08:59
23 C
Ho Chi Minh City

Đặt báo in

Thông tin quảng cáo

Thông tin quảng cáo

Chuyển đổi số và bài toán khó về lợi ích nhóm

Kinh tế Sài Gòn Online

Kinh tế Sài Gòn Online

Chuyển đổi số và bài toán khó về lợi ích nhóm

Dũng Nguyễn

(TBKTSG Online) – Dịch bệnh Covid-19 sức ép lớn thúc đẩy nhanh quá trình số hóa ở các doanh nghiệp, tạo áp lực về việc mở rộng kênh phân phối, tìm kiếm thêm doanh số trực tuyến. Tuy nhiên, sự cải tổ, chuyển đổi trong mùa dịch đã vấp phải nhiều bài toán khó giải.

Tường thuật trực tuyến tọa đàm: Cơ hội đột phá hệ thống phân phối từ Covid-19

Chuyển đổi số và bài toán khó về lợi ích nhóm
Những tác động từ dịch bệnh Covid-19 đã góp phần khiến doanh nghiệp nhận ra rằng nếu không thay đổi về công nghệ, về số hóa thì sẽ rất khó để cạnh tranh trong thời gian tới. Ảnh minh họa: TTXVN

Bài toán nan giải: lợi ích nhóm

Chuyển đổi số – khái niệm nói thì dễ nhưng làm thì khó, được nhắc đến nhiều khi nền kinh tế gặp khó thời dịch Covid-19, có khi chỉ đơn giản là đưa hàng hóa truyền thông lên trực tuyến.  Thế nhưng, với nhiều doanh nghiệp thì việc chuyển đổi số không hề dễ dàng, khi luôn tồn tại sự đấu tranh giữa các nhóm lợi ích.

Ông Lê Trí Thông, Tổng giám đốc Công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ), chia sẻ tại tọa đàm “Cơ hội đột phá hệ thống phân phối từ Covid-19” do TBKTSG tổ chức mới đây, cho rằng sẽ có xung đột lợi ích khi các doanh nghiệp muốn chuyển đổi số.

Lấy ví dụ đơn giản, ông Thông đặt câu hỏi ở trường hợp của PNJ khi đẩy mạnh bán được hàng trực tuyến thì sẽ cộng doanh số vào cho ai? Cho đội ngũ bán hàng trực tuyến, hay cho đội ngũ làm việc tại cửa hàng truyền thống?

Giải quyết bài toán lợi ích nhóm, do đó, cần phải có sự chuyển đổi về tâm lý đồng thuận từ cấp cao nhất. “Kinh nghiệm là phải có tầm nhìn số và văn hóa số của công ty, vì đây là sự cạnh tranh giữa cái mới và cái cũ, doanh nghiệp phải thống nhất về lợi ích số”, ông Thông nói.

Lợi ích của việc chuyển đổi số, theo như ông Thông, có thể thấy được qua hình ảnh một doanh nghiệp 2 năm tuổi ứng dụng công nghệ, có thể lớn ngang với doanh nghiệp 30 năm tuổi như PNJ về mặt quy mô doanh số.

Trong vài năm gần đây, PNJ cũng là câu chuyện điển hình cho việc chuyển dịch dần lên số hóa, như mở gian hàng trên Tiki từ 2 năm trước, bắt đầu áp dụng hệ thống ERP (quản lý nguồn lực) vào giữa năm ngoái và gần đây là đẩy mạnh bán hàng qua mạng vào những dịp lễ quan trọng như Thần Tài, ngày Tình nhân vì giãn cách xã hội do Covid-19.

Nhưng việc áp dụng luôn có những khó khăn trong khâu vận hành cụ thể. Ngoài những trục trặc khi áp dụng ERP vào giữa năm ngoái, PNJ cũng phải đối mặt với vấn đề xử lý đơn hàng khi kinh doanh trực tuyến, cũng phải “thử và sai” nhiều phương án, về mặt tổ chức cũng có sự thay đổi lại toàn bộ. Một vấn đề khác nghĩ là đơn giản, như việc áp dụng workplace (mạng xã hội dành cho doanh nghiệp) để trao đổi công việc, PNJ cũng mất 6 tháng mới có thể làm quen được.

“Khó khăn của chúng tôi là làm sao giải quyết được sự cạnh tranh về nguồn lực, phải giải quyết nhiều bài toán. Kênh truyền thống của chúng tôi đã có độ phủ khắp cả nước, nhưng cũng phải kết hợp giữa các kênh phân phối để tối ưu hóa nguồn lực”, ông Thông chia sẻ.

Trước đó, tại một buổi tọa đàm khác, lãnh đạo cao nhất của PNJ là bà Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch HĐQT, cho biết trong những ngày dịch, PNJ đã bắt đầu nhìn nhận được lợi ích từ việc chuyển đổi số trên quy mô lớn.

“Điều này đã thay đổi vận hành cả những công đoạn chi tiết nhất từ đầu vào đến đầu ra, từ lãnh đạo đến cả nhân viên bán hàng. Chỉ trong một tháng áp dụng lãnh đạo doanh nghiệp có thể đo lường tính hiệu quả của việc giao tiếp nội bộ, giao tiếp giữa doanh nghiệp và khách hàng”, bà Dung chia sẻ.

Theo bà Dung, khoảng thời gian giãn cách xã hội ở góc độ này đã mang lại những yếu tố tích cực, là cơ hội mới để doanh nghiệp triển khai chuyển đổi số vốn đã bỏ lỡ từ nhiều năm nay.

Tuy nhiên, đầu tư vào công nghệ để chuyển đổi và kiếm thêm khách hàng bao nhiêu là đủ và như thế nào thì lại là câu chuyện khác nhau ở mỗi doanh nghiệp.

Chuyển đổi số – bao nhiêu là đủ?

Trong vài năm gần đây, nhiều doanh nghiệp lớn bắt đầu chuyển hướng xây dựng chuyển đổi để lên online nhiều hơn. Điển hình như câu chuyện của Thế Giới Di Động, hay hãng sữa Vinamilk, hãng văn phòng phẩm Thiên Long.

Trong khi đó, các doanh nghiệp nhỏ thì thường e dè hơn, vì họ nghĩ rằng không có tiền để chuyển đổi, đầu tư công nghệ hoặc phải bắt đầu từ đâu. Tuy nhiên, việc đầu tư cũng phải bắt đầu từ những thứ nhỏ nhất, chứ không phải theo kiểu “vung tay quá trán”.

Thế giới di động đã từng mua server cũ để chạy đơn hàng thời kỳ đầu. Nguồn: TGDD.

Ngay cả như trường hợp của Thế giới Di động. Theo chia sẻ của ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch HĐQT, Thế giới di động ban đầu cũng chỉ mua lại hệ thống server cũ, nhưng chạy vẫn tốt với đội ngũ nhân sự chỉ vài người chứ không phải cả trăm người như hiện nay.

Theo đó, giải quyết bài toán đầu tư công nghệ sẽ khác nhau với từng doanh nghiệp và từng giai đoạn phát triển. “Công nghệ không phụ thuộc vào quy mô mà phụ thuộc vào người chủ”, ông Tài nhận định.

Nhiều chuyên gia tin rằng Covid-19 là cú huých để nhiều doanh nghiệp nhận ra rằng nếu không thay đổi về công nghệ, về số hóa thì sẽ rất khó để cạnh tranh trong thời gian tới. Tuy nhiên, không phải là doanh nghiệp nào cũng có sự chuẩn bị tốt và sẵn sàng từ trước.

Theo bà Bà Vũ Thị Nhật Linh, Phó tổng giám đốc quản lý Sàn giao dịch thương mại Tiki, hành vi người tiêu dùng đã thay đổi trong và sau mùa dịch và đây không phải là sự thay đổi ngắn hạn. Theo đó, nhu cầu tìm kiếm thông tin của khách hàng trên các trang cũng nhiều hơn và hành vi này dần hình thành thói quen của người tiêu dùng.

“Kênh online trở thành kênh bán hàng ưu tiên của nhiều đối tác. Trước giờ họ chưa có sự sẵn sàng, nhưng giờ đã thay đổi và ưu tiên cho mục tiêu online nhiều hơn, nhưng cái khó của doanh nghiệp là không có sự chuẩn bị khi thay đổi đột ngột từ truyền thống lên hiện đại”, bà Linh chia sẻ.

Do có sự chuẩn bị từ trước, nên kết quả mà PNJ “thu hoạch” trong mùa dịch cũng đáng kể, khi doanh số tăng lên 400% trong 2 tháng dịch, phải giãn cách xã hội, trong khi có đến 85% số cửa hàng đóng cửa, trong đó 2 khu vực chủ lực là Hà Nội và TPHCM thì đóng cửa toàn bộ.

Trên thực tế, PNJ đặt mục tiêu chuyển mình thành nhà bán lẻ hiện đại, chứ không chỉ đơn thuần là nhà sản xuất nữ trang, nhưng điều này đòi hỏi các năng lực liên quan đến trải nghiệm khách hàng, tiếp thị và quản trị hệ thống, tức gần như thay đổi toàn bộ doanh nghiệp.

Theo Bà Phan Bích Tâm, Giám đốc quốc gia của Hiệp hội Mobile Marketing, bản thân doanh nghiệp phải tận dụng hết nguồn lực. Chẳng hạn nếu như cần khảo sát quy mô lớn thì cần công ty nghiên cứu thị trường, còn không thì tận dụng các công cụ sẵn có với chi phí gần như bằng 0. “Công ty nhỏ thì tự học, tự trưởng thành quan trọng hơn cả”, bà Tâm nói.

BÌNH LUẬN

Vui lòng nhập bình luận của bạn
Vui lòng nhập tên của bạn ở đây

Có thể bạn quan tâm

Tin mới