Giá phòng: giảm hay không giảm?

Giá phòng: giảm hay không giảm?

Dietmar Kielnhofer (**)

Nhà hàng MOJO ở khách sạn Sheraton, TPHCM. Ảnh: Đình Dũng

(TBKTSG Online) – Khi bóng dáng của kinh tế suy thoái hiện ra với bất kỳ nguyên nhân nào như chiến tranh, khủng bố, chính trị không ổn định, thiên tai, địch họa, ví dụ như SARS và gần đây là dịch cúm A/H1N1, thì tình hình kinh doanh, lợi nhuận, thị phần… đều bị suy giảm. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường đặt câu hỏi: chúng ta sẽ giảm giá bao nhiêu điểm phần trăm để kích cầu?

Trong tình hình kinh doanh hiện nay, các nhà quản lý và giám đốc kinh doanh các khách sạn thường đặt ra vấn đề giảm giá – câu trả lời dễ nhất ai cũng có thể nói được mà không cần có một kỹ năng đặc biệt nào.

Tuy nhiên, tình trạng kinh tế mất ổn định đòi hỏi một giải pháp căn cơ hơn là chỉ áp dụng việc giảm giá. Khi mức cầu của thị trường thấp, việc giảm giá phòng thường không mang lại doanh số cao hơn và kinh nghiệm trong thực tế cho thấy mong muốn giảm giá để tăng thu chỉ là một ảo tưởng.

Nhà điều hành khách sạn thường tập trung tăng cường doanh thu qua sáng kiến tiếp thị và những kênh phân phối. Và những công ty quản lý sẽ ngạc nhiên khi nhận thấy phần lớn số tiền thất thu khi doanh thu sụt giảm có tương quan với việc giảm mức giá phòng bình quân.

Hơn nữa, khách sạn cũng bị mất đi thị phần chiếm lĩnh mà trước đây khó khăn lắm mới đạt được. Doanh thu hiện tại và tiềm năng trong tương lai cũng bị giảm và cuối cùng cũng làm xói mòn danh tiếng, thương hiệu của khách sạn.

Giảm giá để tăng doanh số?

Sau đây là hai thí dụ đơn giản cho thấy giảm giá không phải là câu trả lời cho việc thu hút kinh doanh.

Ví dụ I (*): Một khách sạn bán 5.000 đêm phòng/tháng với giá 180 đô la Mỹ, doanh số đạt được trong tháng là 900.000 đô la, giả thiết biến phí cho mỗi phòng bán được là 8 đô la, điều này sẽ đưa đến mức lãi gộp là 860.000 đô la Mỹ. Do tình hình kinh doanh khó khăn, ban giám đốc quyết định giảm giá 50%, với kỳ vọng điều này sẽ đưa đến tăng thêm doanh thu và lợi nhuận.

Ví dụ II: Với chiến lược mới này, khách sạn bán được 9.000 đêm phòng/tháng, tăng 80% lượng phòng bán trước đây. Biến phí cũng được giữ nguyên với 8 đô la/phòng với điều kiện là các tiêu chuẩn chất lượng đều được duy trì. Ban giám đốc khách sạn quyết định bán với giá khuyến mãi 95 đô laMỹ/đêm phòng. Mặc dù với mức giá giảm gần 50%, và với 4.000 đêm phòng tăng, doanh số khuyến mãi đạt mức 855.000 đô la (vẫn thấp hơn 45.000 đô la), sau khi trừ đi 8 đô la biến phí cho mỗi phòng bán, thì mức lãi gộp đạt mức 783.000 đô la  Mỹ so với 860.000 đô la trước đây.

Trong ví dụ này, giá giảm sẽ thu hút tăng thêm doanh số (trong mô phỏng thực tế kinh doanh, điều này không đảm bảo chắc chắn xảy ra và do đó đưa ra giá thấp là một việc làm rất nguy hiểm) nhưng thực tế doanh thu và lãi gộp lại bị sụt giảm.

Giả định về giảm giá để cuối cùng kích thích đạt mức tăng trưởng tại khách sạn được hiểu là một chiến dịch giảm giá mạnh mẽ để được bù đắp bằng sự tăng trưởng về doanh số. Luận điểm này là sai lầm, do phần lớn hiểu rằng giảm giá là giải pháp duy nhất cho việc tăng doanh số. Giả định này có vẻ đúng về mặt học thuật nhưng trong thực tế thì còn có nhiều sự khác biệt.

Theo định luật thứ ba của Newton thì mỗi lực tác động đều có một phản lực tương ứng. Nhưng điều này không đúng trong lĩnh vực đang bàn, vì khi giá bị sụt giảm mạnh người ta thường quên rằng điều đó sẽ dẫn đến các động tác khác mang tính phá giá và khi các đối thủ cùng thi nhau giảm giá thì hậu quả nguy hiểm là việc phá giá rất khó kiềm chế. Kịch bản cổ điển cho thấy mọi thành phần tham gia đều thua cuộc chỉ trừ có người tiêu dùng cuối cùng, và để phục hồi hậu quả “chiến tranh” về giá cần phải mất nhiều năm liền!

Nói chung, có nhiều trường phái nhận định khác nhau về giảm giá. Có nhiều ý kiến cho là giảm giá sẽ đưa đến nhiều khách hơn, và khách sẽ chi tiêu nhiều hơn tại khách sạn qua sử dụng các dịch vụ. Điều này là ảo tưởng khi mà những chương trình tour giá rẻ kết hợp bao gồm luôn cả ăn sáng, và khách không sử dụng các dịch vụ khác như giặt ủi hay điện thoại. Ngoài việc lợi nhuận bị sụt giảm, sự hao mòn cơ sở vật chất của khách sạn cũng không khuyến khích giới kinh doanh khách sạn chọn giải pháp này.

Cần bảo vệ giá trị thương hiệu

Một khái niệm khác có thể chấp nhận được là vì phòng ngủ là một sản phẩm dễ hỏng nếu như không bán được trong ngày hôm nay thì xem như cơ hội kinh doanh bị bỏ lỡ và nếu như biến phí được tính đủ thì đây là một trong những giải pháp có thể chấp nhận được trong việc tối đa hóa doanh thu.

Nhưng theo một số nhà kinh doanh khách sạn, thà họ để phòng trống còn hơn là nhận khách bừa bãi. Khách lưu trú nhiều thành phần “lộn xộn” sẽ làm ảnh hưởng xấu đến nguồn khách chọn lọc đang lưu trú. Vấn đề bảo vệ bộ mặt thương hiệu của khách sạn phải được đặt lên hàng đầu.

Trong kinh doanh có những thời điểm thuận lợi và cũng có những lúc khó khăn. Trong những lúc khó khăn thì khách sạn cần giữ thế ổn định, tự tin và cố giữ tính nhất quán về mặt chất lượng và dịch vụ và sau cùng là giá cả cũng cần phải duy trì và ổn định. Giám đốc khách sạn cần đưa ra các giá trị cộng thêm cho sản phẩm và dịch vụ của mình như miễn phí dịch vụ check in sớm, check out trễ, thêm vào các tiện nghi như miễn phí dịch vụ internet… để giữ được giá phòng không bị giảm.

Cũng có nhiều người đưa ra nhận định rằng, những khách sạn cao cấp sang trọng thì khó mà thực hiện việc giảm giá được. Những tập đoàn lớn, nhất là đối với những thương hiệu sang trọng, thì luôn có ý niệm bảo vệ thương hiệu. Khách hàng cũng luôn kỳ vọng vào những thương hiệu cao cấp và yêu cầu những nét đặc sắc sang trọng của những thương hiệu cao cấp đó.

Bvlgari, Louis Vuitton, Tiffany không kích cầu bằng việc giảm giá sản phẩm ngay khi cả lúc thị trường đi xuống, vì với những chiến lược như thế sẽ làm hỏng đi hình ảnh thương hiệu của họ mà phải mất rất nhiều năm để xây dựng nên. Mối quan tâm hàng đầu của của các thương hiệu sang trọng là luôn bảo vệ hình ảnh và giá trị thương hiệu. Điều cần lưu ý là những công ty nêu trên không đặt nặng giá trị vào tài sản hữu hình. Những giá trị của các tập đoàn này có được bắt nguồn từ những hình ảnh mà họ đã tạo dựng nên như Bvlgari và Tiffany từ những năm 1884 và 1837.

Đảm bảo việc giữ vững giá và giá trị là điều quan trọng tối thượng với các thương hiệu danh tiếng trong chiến lược lâu dài. Trong tình hình kinh doanh khó khăn mang tính toàn cầu thì hầu như rất ít hay không có tình trạng về giá co giãn.

Những bài học từ thực tế

Kinh nghiệm trước đây trong ngành khách sạn ở Bali, Indonesia, cho thấy điều này. Trong thập niên 90, ngành khách sạn Bali làm ăn thịnh vượng, giá phòng cao và công suất phòng cũng cao. Nhưng sau sự cố đặt bom khủng bố vào tháng 10 năm 2002 thì hầu như du khách không còn đến đảo này nữa. Các nhà kinh doanh khách sạn đều đồng loạt giảm giá trên 50% nhằm thu hút khách trở lại, thế nhưng chiến lược đó thất bại.

Khách sạn Hong Kong trong thời kỳ dịch SARS năm 2003 cho thấy công suất phòng nơi đây chỉ đạt mức một chữ số. Trong thời gian khủng hoảng thì du khách không đi du lịch dù giá phòng được quảng bá hạ thấp hấp dẫn đến mức nào chăng nữa. Điều này cũng được chứng minh sau chiến tranh vùng Vịnh trong đầu thập niên 90 và sau đó là sự cố 11/9 vào năm 2001.

Cuộc sống vẫn quý giá hơn là một chuyến du lịch giảm giá tại một điểm đến đầy hiểm nguy! Và Bali đã mất gần 3 năm để hồi phục lại tình trạng giá như trước khi bị khủng bố. Khách sạn đã chào giá khoảng 50 đô la Mỹ gồm cả ăn sáng, nhưng vẫn không có khách. Chúng ta cũng cần rút kinh nghiệm này.

Về khía cạnh kinh tế, việc giảm giá sẽ làm nản lòng giới kinh doanh khách sạn vì không mang lại những kết quả như mong muốn. Hơn nữa, trong ngành du lịch nếu chúng ta biết rằng sự giảm giá không phải là một thứ thuốc chữa bách bệnh hay là một giải pháp ngắn hạn cho một vấn đề phức tạp, mà còn có những vấn đề chưa được chẩn đoán do những yếu tố vượt hẳn tầm kiểm soát của chúng ta.

Sẽ không có một hướng chung cho vấn đề giá giảm. Đó là vấn đề quản lý tất cả các chi tiết, theo từng phân khúc thị trường, và từng loại khách hàng. Đó là một việc làm đòi hỏi sự nhẫn nại, và là một nỗ lực tiêu tốn nhiều tài nguyên. Nhưng nếu chúng ta thực hiện một cách cẩn thận, khéo léo thì phần thưởng sẽ vượt mức kỳ vọng ban đầu.

_______________________________________________________________________

(*) Chi phí cố định không tính trong ví dụ này, và chi phí nhân công được xem như là 1/2 của biến phí.

(**) Tổng giám đốc khách sạn Sheraton Saigon