Giải lời nguyền quy trình
Lê Trọng Thêm (*)
(TBKTSG) – Ai cũng hiểu là nếu không có quy trình, doanh nghiệp sẽ không rõ thứ tự các công việc phải thực hiện; không quản lý được tiến độ công việc. Thế nên nhiều doanh nghiệp cũng đã có quy trình nhưng bộ máy vận hành đôi khi trở nên chậm chạp, bế tắc. Rồi khi có sự cố hay hậu quả xảy ra, câu cửa miệng, người ta thường chỉ trích, đổ lỗi cho… “anh quy”, “chị trình”, thậm chí đòi thay đổi, bãi bỏ quy trình.
Điều này đặc biệt đúng đối với các doanh nghiệp phát triển từ quy mô nhỏ – khi vươn mình lên thì vướng phải chiếc áo quy trình chật hẹp. Nhiều nhà quản lý cũng đã sớm nhận ra “căn bệnh nan y” này và đưa ra nhiều bài thuốc chữa trị, từ việc cố gắng ban hành các quy trình thật chặt chẽ cho đến việc mua sắm các phần mềm nhằm đảm bảo quy trình được vận hành thông suốt, nhưng phần lớn đều không mang lại hiệu quả cao. Rốt cuộc, nhiều nơi đi đến một kết luận chung: dù quy trình có tốt, có chặt chẽ đến đâu, có liên tục được bổ sung, cải tiến, nhưng nếu không giải quyết tốt yếu tố con người thì “lời nguyền quy trình” vẫn chưa được giải!
Trước tiên, cần phải khẳng định là bộ máy vận hành của doanh nghiệp không thể thiếu quy trình. Tựu trung, quy trình được phân thành hai nhóm chính: nhóm thực hiện các hoạt động đầu vào và nhóm thực hiện các hoạt động đầu ra. Việc mua sắm hàng hóa, dịch vụ là điển hình cho nhóm đầu vào, trong khi đó, trình tự bán hàng, cung cấp dịch vụ cho khách hàng là đại diện cho nhóm đầu ra. Và dù thuộc nhóm nào đi nữa, việc đánh giá một quy trình hiệu quả thường được xác định trên các khía cạnh: (i) thời gian thực hiện, (ii) kết quả, và (iii) khả năng kiểm soát rủi ro. Soi vào các tiêu chí này có thể thấy thời gian thực hiện nhanh hay chậm, kết quả tốt hay xấu, rủi ro cao hay thấp đều phụ thuộc vào năng lực và thái độ làm việc của đội ngũ nhân sự. Nói cách khác, giải lời nguyền quy trình đồng nghĩa với việc giải bài toán tập hợp, vận hành những con người riêng biệt.
Thái độ quyết định thời gian và kết quả thực hiện quy trình
Theo logic xây dựng quy trình, nhà quản lý thường đặt ra thứ tự thực hiện công việc của từng bộ phận, cá nhân cụ thể. Một khi chưa thực hiện bước trước thì bước sau chưa thể bắt đầu. Chuyện phổ biến hiện nay là nhiều doanh nghiệp xây dựng quy trình thường gắn cá nhân đảm trách một mắt xích trong chuỗi quy trình, và quy trình bị nghẽn hoặc dừng lại khi cá nhân đó đột nhiên không tham gia vào quy trình nữa. Cách giải điểm hạn chế này là nhà quản lý cần đặt một bộ phận, một phòng ban hay một nhóm đảm trách một bước hoặc một khâu của quy trình. Có như vậy, dù vắng nhân viên, đoàn tàu vẫn chạy.
Thông thường một hành động của nhân viên bị chi phối bởi lợi ích (lương, thưởng) và trách nhiệm. Lợi ích cá nhân quyết định tức thời đến hành động cụ thể của nhân viên, còn chuyện tranh công xí phần, đùn đẩy trách nhiệm thì vẫn thường xuyên xảy ra trong quá trình vận hành quy trình. Cách giải nút thắt này nằm ở khả năng phân công nhiệm vụ, giao trách nhiệm và kiểm tra thực hiện của nhà quản lý. Việc phân quyền và gắn trách nhiệm trong hệ thống càng rõ ràng, chi tiết thì càng hạn chế được sự đùn đẩy trách nhiệm. Làm tốt vấn đề phân quyền và kiểm tra thực hiện sẽ giúp “quả bóng trách nhiệm” không bị đá đi, đá lại.
Cải thiện năng lực kiểm soát rủi ro
Một trong những nguyên nhân chính cản trở các hành động của doanh nghiệp là nỗi sợ rủi ro.
Hành động của doanh nghiệp được đưa ra dựa trên các cá nhân cụ thể. Cá nhân đó có thể là người giữ vị trí cao nhất, cũng có thể là cá nhân làm công tác tham mưu, thậm chí là người thừa hành. Dù là ai trong số đó, nỗi sợ rủi ro vẫn chi phối hành động cụ thể của họ.
Nếu một tổ chức doanh nghiệp không xây dựng hệ thống đo lường rủi ro thông qua hai biến (i) tần suất (probably) và (ii) tác động (impact) trên các thang tham chiếu như chỉ số điểm rủi ro – định lượng hoặc chỉ số mức độ rủi ro – định tính, thì đánh giá rủi ro được đưa ra là hoàn toàn dựa vào linh cảm của nhà quản lý hay người thực hiện và không thống nhất trong quá trình vận hành.
Trong kinh doanh, yếu tố rủi ro được xem là tất yếu và không tách rời khỏi hoạt động sinh lợi. Một khi doanh nghiệp đã định sẵn cho mình một ngưỡng (threshold) rủi ro nhất định để quyết định có hay không việc thực hiện một quyết định kinh doanh nào đó thì vấn đề sợ rủi ro đã được giải quyết. Bên cạnh sử dụng ngưỡng chịu đựng rủi ro cho việc quyết định một công việc thì ngưỡng rủi ro còn giúp nhà quản lý đưa ra các biện pháp để kiểm soát rủi ro.
Triển khai hệ thống kiểm soát nội bộ
Theo COSO (1) để kiểm soát nội bộ của một tổ chức, song song với việc xây dựng quy trình hoạt động, nhà quản lý cần xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm giúp kiểm soát sự hoạt động hiệu quả của quy trình, kịp thời phát hiện để đề xuất sửa đổi, bổ sung hoặc bãi bỏ một khi quy trình có vấn đề. Bộ phận kiểm soát nội bộ hoạt động độc lập với các bộ phận, phòng ban khác, thông thường được đặt dưới sự quản lý và lãnh đạo trực tiếp của người đứng đầu doanh nghiệp.
Ở Việt Nam hiện nay, hệ thống kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp gần như chỉ xuất hiện ở một số loại hình kinh doanh đòi hỏi việc kiểm soát rủi ro ở mức độ cao như ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán và ở một số tập đoàn nước ngoài. Phần còn lại gần như chưa biết hoặc chưa triển khai hệ thống kiểm soát nội bộ trong quá trình hoạt động.
Nói tóm lại, quy trình sẽ phát huy hiệu quả khi yếu tố con người tham gia vào quy trình có thái độ tích cực và năng lực chuyên môn tốt. Doanh nghiệp đã xây dựng được quy trình tốt thì nhất thiết cần có hệ thống kiểm soát nội bộ để giúp quy trình vận hành như mong muốn.
(*) Công ty Luật LTT & Lawyers
(1) COSO: Committee of Sponsoring Organization thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về chống gian lận báo cáo tài chính, được thành lập dưới sự bảo trợ của các hiệp hội: Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA); Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA); Hiệp hội Quản trị viên tài chính (FEI); Hiệp hội Kế toán viên quản trị (IMA) và Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA).
