(KTSG) – “Nhân viên trở chứng”, “nhân viên đứng núi này trông núi nọ”, “lính lác không làm được việc lại giỏi kêu ca đòi hỏi” hay “tụi nó lơ ngơ chẳng nên trò trống gì mà mỗi đứa mang một cái tôi to đùng”…
Bạn có thể nghe các ông sếp ngồi với nhau than phiền như vậy ở các bàn cà phê trong các khu phố tập trung nhiều công sở văn phòng. Thường thì câu chuyện dài theo chủ đề tạm gọi là “than thở nhân viên” thường kết thúc bằng câu: “Haiz, tụi nó bây giờ không như thời anh em mình trước đây…”.
Tác động của bối cảnh
Thật đáng buồn, vào thời điểm kinh tế chưa thực sự phục hồi sau đại dịch, đây lại là đề tài… tạo cảm hứng bộc bạch (có thể nói thao thao bất tuyệt) của những người quản lý chuyên môn và giới làm nhân sự ở các công ty. Bởi sau khi việc làm ăn kinh doanh bị ngưng trệ vì thời gian giãn cách thì bức tranh nhân sự – đặc biệt trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa – có nhiều biến động, xáo trộn.
Điều này có thể giải thích bằng việc chế độ lao động và phúc lợi bị ảnh hưởng suốt thời gian dài đại dịch chưa thể trở lại ở mức bình thường trước đó khi doanh số nhiều ngành vẫn chịu dư chấn do cuộc khủng hoảng y tế, sức khỏe toàn cầu gây ra. Cũng có thể giải thích rằng, nhu cầu sử dụng lao động sau đại dịch mở ra nhiều cơ hội mới do thị trường được định hình lại; những mảng kinh doanh mới có tiềm năng, có sức hút nhân sự lớn khiến người lao động cảm thấy có nhiều lựa chọn hơn.
Thực tế thì biến động nhân sự là chuyện diễn ra như “cơm bữa” ngay cả trong một bối cảnh nền kinh tế bình thường. Nên đứng ở góc độ quản trị nhân sự, việc tuyển dụng, chọn lựa, sàng lọc, giữ chân hay quyết định cho thôi việc nhân viên luôn là bài toán được đặt ra trong nghệ thuật dùng người ở một không gian thị trường lao động phát triển.
Có nhiều trường phái sử dụng nhân sự, xong tựu trung vẫn là tìm ra giải pháp cho vấn đề làm sao giữ lại những nhân sự có thực lực, làm được việc, có kỹ năng mềm để được hài hòa trong các tương quan con người, văn hóa của công sở, nỗ lực xây dựng một tập thể mạnh, có đam mê, ý thức trách nhiệm và tầm nhìn vì sự phát triển chung của doanh nghiệp.
Câu chuyện sếp sợ lính vượt trội hơn mình, “soán ngôi” mình có lẽ đã ở vào thời quá khứ, hoặc thuộc về những hệ thống quản trị lỗi thời. Ngày nay, muốn phát triển, các doanh nghiệp hiện đại có cơ chế kiểm soát hiệu quả công việc và “giám sát quyền lực” riêng để khống chế sự cảm tính, chủ quan và thiếu minh bạch trong quản lý.
Trong điều kiện kinh tế càng khó khăn, nhiều áp lực thì cấu trúc tổ chức các doanh nghiệp có xu hướng càng tinh giản, gọn nhẹ và hiệu quả. Nhìn với con mắt lạc quan, thì đây chính là tác động tích cực mà đại dịch và những dư chấn khủng hoảng của nó tạo ra. Việc loại bỏ các chi tiết thừa, sự cồng kềnh kém hiệu quả là điều mà đa số các doanh nghiệp phải tính tới để giảm thiểu chi phí vận hành, một mặt, kích hoạt nguồn năng lượng sáng tạo và trách nhiệm của nguồn lực nhân sự, tái tạo một sức sống mới, tinh thần mới.
Ảo tưởng vượt xa khả năng
Một trong những vấn đề đau đầu với giới quản lý nhân sự và chuyên môn ở các công ty hiện tại là yêu cầu về tính hiệu quả trong công việc ngày càng lớn, do áp lực cấp thời của thị trường kinh doanh, nhưng chất lượng của lao động trẻ lại ngày càng không đáp ứng được. Điều này nghe qua thì dường như nghịch lý, bởi trong bối cảnh xã hội toàn cầu hóa, người trẻ sẽ có khả năng thích ứng tốt hơn, môi trường đào tạo cởi mở ưu việt hơn trong quá khứ, rất nhiều điều kiện để phát triển phẩm chất cá nhân (bao hàm sự hiểu biết chuyên môn và cả năng lực mềm).
Nhưng cũng đã có những khảo sát rộng cho thấy, trên nhiều lĩnh vực, hệ quả của xu hướng sính “bằng cấp suông”; các chương trình đào tạo với phương pháp lỗi thời – thiếu tính ứng dụng; không theo kịp thực tế… đã dẫn đến một thị trường đầy những lao động thừa bằng cấp nhưng thiếu khả năng đáp ứng yêu cầu thực tế của công việc.
Từ trải nghiệm công việc trong ngành truyền thông – lĩnh vực đòi hỏi khả năng nhanh nhạy thích ứng và sáng tạo cao – có thể dễ dàng nhận thấy một nghịch lý cười ra nước mắt: một thạc sĩ văn chương không thể viết nổi một đoạn content (nội dung) ở mức độ đảm bảo tính mạch lạc để giới thiệu một cuốn sách trên Fan Page, một cử nhân ngành digital marketing không thể viết nổi một nội dung giới thiệu sản phẩm theo đúng chuẩn SEO (search engine optimization – được hiểu là nội dung về sản phẩm truyền thông tối ưu hóa, đánh trúng vào nhu cầu tra cứu, tìm kiếm trên mạng…).
Chưa kể, kỹ năng mềm là điểm thiếu hụt lớn nhất hiện nay. Rất nhiều chuyên viên truyền thông bị mất khả năng, năng lực trao đổi thực tế do hạn chế cái nhìn về xã hội, không có khả năng thương thuyết và làm việc nhóm do suốt ngày lệ thuộc vào các giao tiếp trên mạng bằng bàn phím.
Thông thường, việc đòi hỏi kinh nghiệm ở người mới bước vào nghề là chuyện không tưởng. Và hầu hết các nhà tuyển dụng, quản trị nhân sự và chuyên môn đều hiểu điều này, nên chấp nhận đào tạo bổ sung, mở ra không gian và thời gian để người lao động trẻ thích ứng với công việc. Song, vào giai đoạn này, điều mà chủ doanh nghiệp, quản trị nhân sự lo lắng nhất chính là giữ chân người lao động sau quá trình đào tạo, bởi các giá trị như lý tưởng, nhiệt huyết, sự dấn thân và trung thành gần như rất mờ nhạt trong “từ điển sự nghiệp” của rất nhiều trong số những người lao động mới (thế hệ sinh trong thập niên 1990-2000).
Nói cụ thể hơn, khi bắt đầu có chút kinh nghiệm và thạo việc, tình trạng đưa điều kiện về chế độ lao động, đứng núi này trông núi nọ và “đủ lông đủ cánh thì bay” là rất cao. Khác với một vài thế hệ người lao động trước đó, những giá trị thuộc về tình thân, sự trung thành, tín nghĩa hay đồng cam cộng khổ, đặt mình vào khó khăn của công ty để đương đầu với những trở lực thị trường. Người lao động trẻ thời nay chưa kịp chuyên nghiệp đã mang tư duy mọi thứ đơn giản, sòng phẳng và có xu hướng chọn lựa công việc “ích kỷ” hơn.
Quản trị nhân sự và chuyên môn trong doanh nghiệp thời bây giờ cũng gặp phải nhiều khó khăn khi mạng xã hội trao cho mỗi cá nhân một thứ “quyền lực” (lắm khi là ảo tưởng) vượt quá năng lực. Nhiều người lao động trẻ, thay vì tạo nền tảng vững vàng về chuyên môn trong công việc, thì dành thời gian đi trang điểm cho một cái tôi trên mạng lộng lẫy. Nhất cử nhất động nội bộ công ty đều có thể trở thành những “đám cháy” trên mạng xã hội. Nhiều trưởng phòng ở các doanh nghiệp chia sẻ với người viết về chuyện trong các cuộc họp cởi mở thì các nhân viên ngồi nín thinh quẹt màn hình điện thoại, thế nhưng khi triển khai công việc có gì phật ý thì lập tức lên mạng công kích đồng nghiệp và sếp với những lập luận, ngôn từ, quan điểm sắc bén khiến người ngoài nghĩ rằng đó là một tài năng lớn chưa được phát hiện ở chỗ làm.
Từ đây, có thể hiểu văn hóa quản trị đã bị nhiễu bởi sức tác động của thế giới mạng xã hội. Nhiều công ty đã phải ra nội quy cấm nhân viên vào mạng xã hội trong giờ làm việc. Nhưng điều này không thể cải thiện được tình hình; không thể tạo nên một văn hóa ứng xử vị tha hơn của các nhân viên có ảo giác về quyền lực trên mạng xã hội.
Đáng nói, lối hành xử đó lại trở thành một xu hướng, một thói quen chung của cả một thế hệ người lao động trẻ.
“Dễ bị tổn thương”
Năng lực chuyên môn không đủ thích ứng, kỹ năng mềm không được trang bị, những phẩm chất trung tín và lý tưởng thấp… đã một mặt đẩy người lao động vào tình thế khó. Khó thích ứng với bất kỳ môi trường lao động nào, không có khả năng tự học hỏi, thực học kinh nghiệm để tiến xa trong sự nghiệp. Và dĩ nhiên, cũng đặt các doanh nghiệp, vốn đang chịu khủng hoảng bởi bối cảnh kinh tế chung nhiều thử thách, phải đối diện với sự khủng hoảng khác trong điều hành, quản trị nhân sự.
Trong Hội nghị trực tuyến phát triển thị trường lao động linh hoạt, hiện đại, bền vững và hội nhập, nhằm khai thông các điểm nghẽn về nhân lực cho phát triển đất nước ngày 20-8 vừa qua, Thủ tướng Phạm Minh Chính khẳng định đại dịch đã tác động tiêu cực đến thị trường lao động và thị trường lao động Việt Nam vẫn trong tình trạng manh mún, thiếu chuyên nghiệp, chưa đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững nền kinh tế.
Ông Đào Ngọc Dung, Bộ trưởng Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội cũng cho rằng, hiện nay trình độ và kỹ năng của lực lượng lao động tuy được cải thiện, nhưng vẫn còn thấp so với yêu cầu của doanh nghiệp; chất lượng việc làm còn thấp, tính dễ bị tổn thương của việc làm còn cao.
Một chủ tập đoàn đã đưa ra con số đáng lo ngại chứng minh vấn đề nguồn cung lao động chưa đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần 40.000 nhân viên, người lao động có trình độ thì các nhà trường mới đáp ứng được 15.000 người. Khả năng thích nghi với công nghệ và yêu cầu công việc của người lao động mới tại Việt Nam thuộc nhóm thấp trên thế giới (Tuổi Trẻ Online, 20-8).
Điều này quy chiếu vào bức tranh thực tế là hoàn toàn chính xác. Nhưng khi đặt lại vấn đề về căn nguyên thì trở về vấn đề phẩm chất nguồn lao động được đào tạo thực học, thực làm, năng lực tự học hỏi và rèn luyện lại là một câu chuyện quá dài, bàn mãi không xong.
Trở lại bàn cà phê của các ông chủ, nhà quản trị nhân sự chuyên môn ở đầu bài viết để nghe câu than thở, chia sẻ và tìm kiếm một giải pháp thực tiễn khả dĩ trước mắt. Hẳn mỗi công ty, doanh nghiệp sẽ đốt đuốc lần tìm ra một lời giải cho bài toán này tùy vào điều kiện riêng để đi qua những khủng hoảng nội tại. Bài toán đó có tính nền tảng, cân não vô cùng; để trước là phục hồi nội lực, sau mới tính tới phục hồi kinh doanh!
