Kinh tế chia sẻ nhìn từ Wefit: Sai lầm ngay từ cách tiếp cận

Kinh tế chia sẻ nhìn từ Wefit: Sai lầm ngay từ cách tiếp cận

Trương Trọng Hiểu (*)

(TBKTSG) - Wefit đã thông báo đóng... app. Hẳn nhiên, không phải startup nào rồi cũng cho quả ngọt. Nhưng một startup đã phần nào định hình danh tiếng mà... thất thủ thì con đường khởi nghiệp quả thật lắm gian nan. Và khởi nghiệp dựa trên nền tảng (platform) không phải là một con đường đầy hoa. Wefit dừng lại có phải đã phần nào cảnh báo được rằng, các startup cần tỉnh táo hơn khi mở cánh cửa nền kinh tế chia sẻ?

Đương nhiên, không phải đợi đến khi dịch Covid-19 với sự thắng lớn của Amazon và “cầu truyền hình” livestream, OTT... Việt Nam mới nhận diện được tính ưu trội của kinh tế trực tuyến và Intermet. Ít ra thì từ năm ngoái, việc Thủ tướng Chính phủ phê duyệt đề án thúc đẩy mô hình kinh tế chia sẻ đã chuyển đi thông điệp rằng, nền kinh tế Việt Nam cần và sẵn sàng mở cửa cho các ứng dụng (app), nền tảng (platform), Internet kết nối vạn vật (IoT) lẫn con người (IoH).

Thậm chí, chính đề án này đã tiếp thêm chất xúc tác cho các startup công nghệ. Và cũng dễ hiểu để lý giải vì sao các nhà đầu tư dễ bị hấp dẫn với các startup công nghệ hay kinh doanh khác có tích hợp, thâm dụng công nghệ.

Thực tế, sẽ không khó để kể ra các câu chuyện hấp dẫn liên quan, từ các vụ kiện Microsoft “dậy sóng” những năm đầu thập kỷ 1990 đến chuyện Kodak phá sản trước khi đứng dậy trở lại vào năm 2015. Rõ ràng, chậm nắm bắt và kiểm soát công nghệ cũng có thể khiến các hãng, dù rất hùng mạnh, bước gần đến... cửa tử. Việc Wefit không đủ sức kiểm soát khả năng khách hàng chơi trò “hình nhân thế mạng” để tập luyện từ 100-200 lượt mỗi tháng cũng góp phần tạo ra kết cục đớn đau hiện thời.

Nhưng ít ra thì câu chuyện của taxi truyền thống trước sự cạnh tranh của taxi công nghệ đã dấy lên nghi ngờ rằng, công nghệ liệu có phải là yếu tố trọng yếu của một platform kinh tế chia sẻ? Đơn cử, VinaSun không khó để có được một app trong thời gian ngắn, nhưng tại sao đường kinh doanh của họ sau đó vẫn gập ghềnh? Cho nên, ngay cả khi Wefit có một công nghệ đủ mạnh thì đó cũng chưa phải là yếu tố quyết định sự thành công của họ khi chọn mô hình kinh tế chia sẻ.

Nếu kinh tế chia sẻ là sự kết nối các nguồn lực nhàn rỗi thì platform kinh tế chia sẻ phải là bên tìm thấy các nguồn lực đó để kết nối. Hay nói cách khác, nếu các nhóm khách hàng này đã có thể tự tìm thấy được nhau khi không có platform thì sự hiện diện của platform trở nên dư thừa.

Vậy nên, một platform, với công nghệ của nó, phải đảm bảo được khả năng phân hóa các nhóm khách hàng, và “sống” chính yếu dựa vào nhóm đối tượng có nhu cầu lớn được kết nối với nhóm còn lại.

Wefit có lẽ là một điển hình cho thấy họ đã không phân hóa được khách hàng. Cụ thể, Wefit đã không “bám” vào phòng gym đối tác (có thể hình dung như bên sản xuất), là nơi có “nguồn lực nhàn rỗi” và có nhu cầu tăng trưởng nguồn khách. Ngược lại, Wefit lựa chọn phương án xây dựng chân trụ chính từ số lượng người tập gym mà họ phát triển được (có thể hình dung như người tiêu dùng). Từ đó, Wefit thu nạp thành viên, thu phí rồi đứng ra trả tiền ngược trở lại cho phòng gym cho... tất cả các buổi tập mà thành viên của Wefit tham gia.

Trong khi đó, không khó để người tập gym có danh sách đầy đủ tất cả các đối tác của Wefit. Cho nên, việc họ tìm đến Wefit có thể vì các lý do khác, hoàn toàn không phải vì họ đang có nhu cầu tìm kiếm phòng gym mà nếu không có Wefit họ phải bó tay. Đó là chưa nói, sau mỗi kỳ giao dịch, chuyện một phòng gym và khách hàng có thể “chốt đơn” trực tiếp thay vì thông qua Wefit là có khả năng xảy ra. Kỳ giao dịch ngắn nhất của Wefit cũng phải ba tháng, nên Wefit có thể đã không nhận diện được sớm nguy cơ mất trắng khách hàng bởi nguyên nhân trên.

Thực tế, ngoài mục tiêu “thâm dụng” tập luyện, nhất là khả năng cho mượn nick mà Wefit đã không kiểm soát được, số lượng khách hàng có cuộc sống di chuyển mỗi ngày rất có thể sẽ không nhiều, nên nguồn khách dạng này lại không lớn. Hay ít ra, nếu cần thì họ cũng có thể chọn phương án tập tại một phòng gym khác nhưng cùng hệ thống, phương thức mà hầu như các hệ thống dịch vụ fitness đều giới thiệu.

Nhưng cho dù với dạng khách hàng nào, một khi đã phát triển được, Wefit có thể sẽ chẳng hề gì, thậm chí còn thắng lớn, nếu như Wefit chọn phương án là khách hàng tập ở đâu, Wefit được phòng gym ở đó trả tiền. Như đã nói, các phòng tập gym đang có nhu cầu sử dụng nguồn lực nhàn rỗi.

Tiếc một nỗi, đó không phải là cách tiếp cận của Wefit. Hay nói cách khác, Wefit có thể đã bỏ qua các giá trị ưu trội của một platform kinh tế chia sẻ, thứ mang lại thành công cho không ít platform khác.

Cũng phải nói thêm, Wefit vẫn chưa thể đạt được “cảnh giới” ngay cả khi họ chọn phương án “nắm” các phòng gym. Nguy cơ đó xảy ra khi thị trường xuất hiện các app tương tự. Rõ ràng, các phòng gym khi đó sẽ chẳng ngại gì mà không kết nối, đặc biệt là khi các app khác có lượng khách hàng có nhu cầu tìm đến phòng gym của họ nhiều hơn.

Kinh nghiệm của các platform thành công cho thấy, họ cần phải trích tiền thu được từ đối tác để thu nạp thành viên. Đương nhiên, họ cũng có thể áp dụng nhiều chiến lược để hấp dẫn khách hàng. Rõ ràng, chỉ có số lượng khách tập gym đông mới đủ khả năng giúp Wefit, giả sử theo con đường này, “câu nhử” các phòng gym. Khi số lượng phòng gym càng đông thì Wefit càng có hấp lực để thu hút và tạo ra mạng lưới khách hàng rộng khắp.

Thực chất, đó là tác động ngoại tác mạng lưới gián tiếp (indirect network effects) mà các nghiên cứu lý thuyết đã chỉ ra từ mô hình kinh doanh này. Có nghĩa, giá trị dịch vụ sẽ tăng lên cho một nhóm khách hàng (giả dụ, nhà sản xuất) khi số lượng người dùng trong một nhóm khách hàng khác (giả dụ, người tiêu dùng) của platform tăng lên, và ngược lại. Vì vậy, chiến lược phát triển số lượng người dùng trở thành chiến lược trọng yếu. Chiến lược giá lạ lùng cũng hình thành từ đó.

Sự lạ lùng của biểu giá được phản ánh bởi sự không cân xứng của nó giữa hai nhóm khách hàng. Thậm chí, platform còn có thể dễ dàng cho khách hàng sử dụng app miễn phí. Đương nhiên, mức giá 0 (không) đồng này chỉ áp dụng đối với một nhóm khách hàng và dành cho chính nhóm khách hàng mà platform cần tăng cường phát triển số lượng. Chính “tiềm lực” của nhóm khách hàng còn lại sẽ quyết định biểu giá đó của platform. Thông thường, nguồn thu từ nhóm khách hàng này sẽ quyết định sự sống còn của một app.

Mô hình Google, YouTube, Facebook, Airbnb, Uber và cả Grab đều cho thấy điều này. Riêng Wefit thì có biểu giá miễn phí (tham gia) ngược cho các phòng gym, và dường như còn chịu sự chi phối của họ trong việc quyết định mức phí mà... Wefit phải trả.

Để thành công bằng số lượng lớn người dùng thì phải có người dùng mục tiêu để... câu lưu. Cuối cùng, con đường của một app mới đến với thị trường cũng phải vượt qua lối... tiếp thị.

Có thể sẽ có nhiều lựa chọn cho các kế hoạch tiếp cận thị trường, đặc biệt là trong thời đại số. Nhưng thường thì người thắng vẫn là người “mạnh vì gạo bạo vì tiền”. Nhà đầu tư vì vậy phải đổ vốn, và thậm chí đổ vốn liên tục. Nhưng một đồng bỏ ra thu lại được ba đồng (kỳ vọng là 10 đồng) như Wefit mà vẫn đi tong thì quả thật là rất nguy nan.

Tóm lại, lối cũ vẫn phải qua, ngay cả khi phải trả một mức phí cao, miễn là sau đó app tạo ra một giá trị gia tăng lớn hơn. Giá trị ưu trội của mô hình kinh tế chia sẻ, nếu được khai thác, có thể sẽ là cách giúp một platform đạt được điều đó, và trụ vững. Điểm lưu ý này hàm ý rằng, một team startup của một platform khó có thể thiếu vắng thành viên có kiến thức kinh doanh và am hiểu mô hình. Nó cũng đồng thời gửi một thông điệp đến các nhà hoạch định chính sách, rằng giá trị ưu trội của mô hình kinh tế chia sẻ phải được ghi nhận trong khung chính sách cho sự phát triển của chính mô hình kinh tế đó.

(*) Trường Đại học Kinh tế - Luật (ĐHQG TPHCM).