Doanh nghiệp đang chuyển dần sang chiến lược “sáng tạo mở”

Doanh nghiệp đang chuyển dần sang chiến lược “sáng tạo mở”

Hồng Phúc

Giáo sư, tiến sĩ Wim Vanhaverbeke thuyết trình tại Hội thảo.

(TBKTSG Online) - Trước những năm 90, “sáng tạo đóng” được coi là thiên đường của các doanh nghiệp quy mô lớn ở phương Tây. Nhưng gần đây, các doanh nghiệp đang chuyển dần sang chiến lược “sáng tạo mở”.

Xu hướng mới này được GS.TS Wim Vanhaverbeke - Giáo sư Trường kinh doanh Esade (Tây Ban Nha) chia sẻ với các doanh nghiệp tại hội thảo “Mô hình quản trị sáng tạo thành công trên thế giới – Bài học cho lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam do Viện Quản trị kinh doanh FSB, Đại học FPT tổ chức ngày 16-10 tại TPHCM.

Theo ông, “với những doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có vốn mạo hiểm để hiện thực hóa những ý tưởng hay, họ cần áp dụng mô hình sáng tạo mở để có được sự hỗ trợ cần thiết cho việc biến ý tưởng thành sản phẩm trên thị trường”.

Trong mô hình sáng tạo mở, doanh nghiệp chỉ đảm nhiệm một phần của quá trình sáng tạo, phần còn lại được thực hiện bởi các đối tác bên ngoài. Việc hợp tác có thể được thực hiện ở giai đoạn nghiên cứu, phát triển, ứng dụng công nghệ hoặc trong giai đoạn thương mại hóa sản phẩm. Sáng tạo mở có sự phối hợp của các nguồn lực bên trong và bên ngoài nhằm thúc đẩy quá trình biến ý tưởng thành sản phẩm ra thị trường.

Còn sáng tạo đóng là hình thức sáng tạo truyền thống, chủ yếu được tiến hành trong nội bộ doanh nghiệp. Doanh nghiệp tự mình tiến hành mọi hoạt động từ nghiên cứu đến đưa sản phẩm ra thị trường.

Theo GS.TS Wim Vanhaverbeke, để có nhiều ý tưởng, cách đơn giản và phổ biến nhất là tận dụng nguồn lực của số đông bên ngoài. Doanh nghiệp cũng có thể dùng các phương tiện truyền thông, các mạng xã hội để thu hút ý tưởng của các chuyên gia tự do trong lĩnh vực mình cần. Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể tổ chức một cuộc thi để trưng cầu những ý tưởng sáng tạo.

Có một điều lưu ý, cần phải có nhiều ý tưởng nhưng quan trọng hơn là việc tính toán các vấn đề về chi phí, rủi ro trong việc triển khai ý tưởng. Cần tập trung vào công tác quản trị sáng tạo để phát triển sản phẩm mới trên cơ sở hiệu quả về chi phí và hạn chế rủi ro.

Vì sao các doanh nghiệp lại cần phải chuyển sang sáng tạo mở? GS.TS Wim Vanhaverbeke chỉ ra 3 lý do. Thứ nhất, sự phức tạp của công nghệ đã vượt ra ngoài phạm vi và khả năng xử lý của một doanh nghiệp. Để có thể sáng tạo ra một sản phẩm mới phải có sự kết hợp các tri thức, năng lực khác nhau của các doanh nghiệp, các phòng nghiên cứu…

Thứ hai là tốc độ - yếu tố vô cùng quan trọng ở thời đại ngày nay. Nếu một doanh nghiệp tự xây dựng những năng lực công nghệ mà một doanh nghiệp khác hiện đã có, để  tự nghiên cứu chế tạo ra sản phẩm thì có thể mất vài năm. Trong thời gian đó, rất có thể các doanh nghiệp khác đã kịp đưa ra nhiều sản phẩm mới khiến cho sản phẩm của doanh nghiệp trở nên lỗi thời.

Lý do thứ 3 là rủi ro và chi phí. Có một số nghiên cứu rất rủi ro và đòi hỏi chi phí lớn. Sẽ là an toàn và có lợi hơn nếu nhiều doanh nghiệp lớn cùng phối hợp nguồn lực để thực hiện từng phần của nghiên cứu và cùng chia sẻ kết quả

Nhưng việc áp dụng chiến lược “sáng tạo mở” không hề dễ dàng. Trước hết, nội bộ công ty cần tổ chức tốt để đội ngũ nhân viên, quản lý có thể phối hợp một cách hiệu quả với các đối tác bên ngoài. Nếu tiến hành sáng tạo mở trên cơ sở một mạng lưới các đối tác, thì cần phải biết cách tổ chức và quản lý mạng lưới đó cho hiệu quả.  Việc này rất khác so với việc quản lý doanh nghiệp thông thường, bởi vì không có sự kiểm soát, quản lý mang tính thứ bậc quyền lực như trong doanh nghiệp của mình.

Chiến lược sáng tạo mở cần phải được lồng vào và thống nhất với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Người lãnh đạo cần phải biết doanh nghiệp muốn gì từ nguồn lực bên ngoài, và từ nguồn lực bên trong. Và cũng cần có sự ủng hộ và sự cam kết của lãnh đạo cấp cao trong việc áp dụng chiến lược sáng tạo mở.

GS.TS Wim Vanhaverbeke kể câu chuyện của hãng game Rovio - cha đẻ của Angry Birds. Năm 2009, sau 6 năm thành lập, hãng đã tạo ra 51 game lớn nhỏ nhưng phần lớn không thành công. Rovio đứng bên bờ vực phá sản.
Tình cờ, ban lãnh đạo Rovio nhìn thấy một bức hình có những chú chim nhiều màu sắc bên cạnh những khối màu sặc sỡ, họ nảy ra ý tưởng mới. Họ làm việc miệt mài trong suốt 8 tháng với hàng trăm lần sửa đổi cùng với một giấc mơ về một tựa game đình đám.

Và chú chim Angry Birds đã đạt được thành công ngoài mong đợi, mang về cho Rovio 156 triệu đô la Mỹ doanh thu (năm 2013). Cũng nhờ Angry Birds, Rovio đã thay đổi chiến lược, từ việc nỗ lực phát triển game mới chuyển sang phát triển những phiên bản mới và sản phẩm ăn theo Angry Birds.

Ở Rovio, sáng tạo không chỉ mang lại sự tăng trưởng đột phá cho doanh nghiệp mà còn làm thay đổi chiến lược của một doanh nghiệp.

Với các doanh nghiệp Việt Nam, ông nhận định rằng việc đổi mới, sáng tạo đã bắt đầu nhưng còn rất chậm