(KTSG) – Trong lúc chờ đến lúc đại dịch Covid-19 hoàn toàn chấm dứt thì con người phải điều chỉnh lối sống và sinh hoạt của mình. Một trong những thay đổi đó là thích nghi với xu hướng làm việc “hybrid” – tạm dịch là “làm việc kết hợp” với một số nhân viên làm việc toàn thời gian tại văn phòng còn những người khác thì làm việc tại nhà hay từ xa vào một số ngày nhất định trong tuần.
Theo xu hướng làm việc kết hợp (hybrid), tổ chức hay doanh nghiệp có thể lên lịch những ngày nhất định cho các cuộc họp và cộng tác trực tiếp sau đó phân bổ các ngày làm việc tại nhà hay từ xa (sau đây gọi là làm việc tại nhà – WFH). Một khả năng khác là vài nhân viên làm việc tại văn phòng còn những người khác thì làm việc tại nhà và hai nhóm chuyển đổi địa điểm vào một thời điểm nhất định. Đây cũng là chiến lược mà nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã áp dụng khi đại dịch khởi phát nhằm hạn chế số lượng nhân viên làm việc trong một văn phòng cùng một lúc.
Sáu thách thức và giải pháp
Nhưng khái niệm làm việc “hybrid” không hoàn toàn đơn giản như mô tả trên bởi ngay trong các tổ chức, doanh nghiệp, các phòng ban, đơn vị kinh doanh, nhóm cũng có nhiều yêu cầu khác biệt và đa dạng. Một đơn vị phòng ban này có thể cần làm việc tại văn phòng trong khi những phòng ban khác thì không. Theo các chuyên gia, cơ chế “hybrid” có thể tạo ra sự thiên vị khi nhân viên ở văn phòng được chú ý và thăng tiến nhanh hơn so với những người làm việc tại nhà. Phụ nữ ở nhà thường xuyên hơn để giúp đỡ các công việc gia đình và điều này có thể làm gia tăng tình trạng mất cân bằng giới tính trong môi trường làm việc vốn đã tồn tại từ trước đến nay. Như vậy, “hybrid” có thể dẫn đến những hậu quả không mong muốn như mất đoàn kết thậm chí xung đột nội bộ trong một tổ chức, doanh nghiệp.
Một khảo sát mới đây của hãng kiểm toán EY với 16.264 câu trả lời từ 23 ngành nghề ở 16 quốc gia cho thấy chỉ có 15% số người được hỏi muốn quay lại văn phòng làm việc toàn thời gian và 60% nói họ sẽ từ nhiệm nếu không được làm việc linh hoạt sau đại dịch. Theo các chuyên gia, các công ty sử dụng sai mô hình “hybrid” sẽ phải trả giá khi nhân viên không hài lòng và tìm cách chuyển sang môi trường làm việc tốt hơn.
Chẳng hạn như nỗ lực gần đây của Apple nhằm yêu cầu người lao động trở lại vào ba ngày cụ thể mỗi tuần – một phương pháp “hybrid”, đã thất bại và dẫn đến một cơn bão truyền thông làm ảnh hưởng đến quan hệ công chúng và hình ảnh doanh nghiệp. Quyết định này phát xuất từ các giám đốc điều hành hàng đầu và khiến nhiều nhân viên Apple cảm thấy không được lắng nghe, tôn trọng và tin tưởng. Do đó, Apple đã trì hoãn quyết định yêu cầu nhân viên quay trở lại văn phòng làm việc cho đến năm sau.
Kinh nghiệm “xương máu” nói trên của Apple cho thấy những thách thức trong tương lai cho các nhà quản trị của tổ chức/doanh nghiệp trong giai đoạn hiện tại và thậm chí sau khi Covid-19 chấm dứt. Nhà quản trị cần thay đổi cách tiếp cận trước bởi nhân viên đã được trao quyền tự chủ nhiều hơn và cơ chế làm việc “hybrid” có xu hướng san bằng hệ thống phân cấp nơi làm việc.
Nhà quản trị phải có tư duy “hybrid”, tức là chấp nhận sự uyển chuyển và linh hoạt để thích ứng với những thay đổi trong các tương quan quyền lực. Với Apple, nếu như trước dịch Covid-19, quyết định yêu cầu nhân viên quay lại văn phòng làm việc sẽ dễ dàng được chấp hành thì giờ đây việc thực hiện lại tùy thuộc ở cấp dưới và thực tiễn công việc. Mọi quyết định đưa ra đều cần được tham khảo với đội ngũ nhân viên làm việc theo cơ chế “hybrid”, cho dù là làm việc ở văn phòng, tại nhà hay từ xa. Nói cách khác, cơ chế “hybrid” sẽ tạo ra sự cân bằng mới giữa các mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp và sự lựa chọn của mỗi cá nhân.
Theo bà Teresa Hopke, Giám đốc điều hành của Talking Talent, một công ty huấn luyện toàn cầu đặt tại New York, Mỹ, việc quản lý một nhóm hybrid đòi hỏi trình độ và kỹ năng mà không phải ai cũng có. Cơ chế làm việc “hybrid” có thể bộc lộ những khiếm khuyết trong quản trị nhân sự. Nhà quản trị phải trình bày hết sức cụ thể những mong đợi của mình và truyền đạt chúng một cách rõ ràng. Họ có thể cần phải biết cách giao tiếp với những nhân viên không đáp ứng được kỳ vọng.
Bà Hopke cho rằng công việc “hybrid” cũng đòi hỏi người lãnh đạo phải nỗ lực để tạo ra một nền văn hóa nơi tất cả mọi người đều được tham gia vào các cuộc họp và xem xét các cơ hội mới. Nếu không, các nhân viên làm việc tại nhà/từ xa có thể bị bỏ lại phía sau. Thực hiện một cách tiếp cận có chủ đích để xây dựng mối quan hệ nhưng để đạt được sự công bằng thực sự, nhà quản trị phải ưu tiên bao gồm cả những nhân viên làm việc tại nhà/từ xa.
Tại Singapore, ông Kyle D. Hegarty, chuyên gia tư vấn doanh nghiệp cũng là tác giả của quyển sách mang tựa đề “The Accidental Business Nomad: A Survival Guide For Working Across A Shrinking Planet” nhận định rằng các nhà quản trị sẽ cần điều hướng sự thay đổi quyền lực trong bối cảnh “hybrid”. Điều này không nhất thiết có nghĩa là mất quyền kiểm soát, nhưng liên quan đến việc xây dựng và quản lý một quá trình ra quyết định phân tán hơn.
Các kỹ năng ở đây bao gồm việc thể hiện và chia sẻ sự đồng cảm, tăng cường giao tiếp và áp dụng những thử nghiệm về cơ cấu tổ chức. Một cấu trúc đang trở nên phổ biến là cho phép các phòng ban/đơn vị kinh doanh/nhóm lựa chọn kết hợp giữa văn phòng và công việc từ xa của riêng họ. Cuộc khảo sát nói trên của EY cho thấy các nhân viên muốn làm việc từ xa từ hai đến ba ngày mỗi tuần, điều này tương tự như thất bại của Apple. Bài học rút ra từ kinh nghiệm của Apple là quyền quyết định cần được trao đổi và chia sẻ trước khi đưa ra và yêu cầu thực thi.
Cũng theo ông Hegarty, trách nhiệm cũng sẽ thuộc về các nhà quản trị cấp trung, những người sẽ cần phải viết lại các quy tắc và chuẩn mực cho các phòng ban/đơn vị kinh doanh/nhóm liên quan. Ưu tiên sẽ là hỗ trợ điều hành và ngăn ngừa các vấn đề phát sinh như tình trạng kiệt sức của nhân viên và xây dựng văn hóa làm việc với tinh thần hòa nhập và đoàn kết.
Huấn luyện nhân viên về các ý tưởng để tối ưu hóa thời gian của họ cũng sẽ rất quan trọng. Các nghiên cứu gần đây đã phát hiện ra rằng nhân viên làm việc nhiều hơn tới 30% khi làm việc từ xa nhưng năng suất không tăng đáng kể thậm chí bằng không. Ví dụ, các cuộc họp “ảo” dễ tham dự hơn bao giờ hết, nhưng không có nghĩa là đó là cách sử dụng thời gian hiệu quả. Các công cụ cộng tác trực tuyến, kết hợp với các tiêu chuẩn mới về cách giao tiếp đồng đội và tập thể đang giúp thúc đẩy năng suất làm việc.
Nhà lãnh đạo toàn diện
Về phía nhân viên, cơ hội thể hiện bản thân sẽ nhiều hơn với tiếng nói mạnh mẽ hơn nhưng họ cũng phải học cách tự xử lý giải quyết vấn đề. Nhân viên sẽ phải hành xử như doanh nhân khi quản lý công việc “hybrid” của chính mình. Chẳng hạn, nhân viên không thể đợi người khác giải quyết các vấn đề văn phòng tại nhà/từ xa như nhờ bộ phân công nghệ thông tin sửa máy tính hay máy in. Thiết lập camera và ánh sáng thích hợp cho các cuộc họp “ảo” là những ví dụ khác về việc đảm nhận trách nhiệm. Những nâng cấp nhỏ này tạo ra sự khác biệt cả trong nội bộ và với khách hàng. Quyền lực được phân phối đồng nghĩa với việc tăng cường trách nhiệm cá nhân.
Trong cuộc khảo sát nói trên của EY, 70% số người được hỏi nói rằng các lựa chọn công việc kết hợp sẽ tăng năng suất và khả năng sáng tạo, nhưng điều này sẽ không đơn giản tự diễn ra. Sẽ cần một sự thay đổi tư duy trên tất cả các cấp của tổ chức/doanh nghiệp để thực hiện thành công những thỏa thuận “hybrid” này nhưng khó nhất vẫn là tư duy lãnh đạo.
Theo ông Rajeev Peshawaria, tác giả của quyển sách “Too Many Bosses, Too Few Leaders; Be The Change; and Open Source Leadership”, nhà quản trị cần phải học hỏi để trở nên chín chắn và trở thành những nhà “lãnh đạo toàn diện” (Steward Leader) trong bối cảnh đại dịch và hậu đại dịch. Theo triết lý này, nhà quản trị trong tổ chức/doanh nghiệp không còn là những ông sếp/boss hay lãnh đạo theo ý nghĩa truyền thống trước đây. Họ phải biết cách thuyết phục nhân viên bằng tư duy đúng đắn và tạo ra những giá trị mới bằng cách tích hợp nhu cầu của tất cả những người trong cuộc (stakeholders), xã hội, thế hệ tương lai và môi trường.
(*)Giám đốc Công ty Tư vấn Vietnam Global Network, Singapore
