(KTSG Online) - Khi nhà điều hành đặt mục tiêu tăng trưởng kinh tế hai con số giữa biến động địa - chính trị quốc tế thì khu vực doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp niêm yết lớn cũng bước vào giai đoạn tái định vị vị thế và chiến lược kinh doanh.
Kỳ vọng bứt phá nhờ “hệ sinh thái” đa tầng
Khi Quốc hội và Chính phủ đặt mục tiêu tăng trưởng GDP 10% trong năm 2026, nhiều doanh nghiệp lớn cũng đặt kế hoạch tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận tăng hai con số. Chẳng hạn, Vingroup đặt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận sau thuế năm 2026 lần lượt ở mức 485.000 tỉ đồng và 35.000 tỉ đồng, tăng 45,7% và hơn 200% so với mức thực hiện năm 2025 nhờ ba trụ cột gồm hạ tầng, năng lượng xanh và văn hóa.
Tại mảng hạ tầng, Vinhomes (công ty con của Vingroup) dự kiến đóng không nhỏ vào kết quả này khi đặt kế hoạch doanh thu và lợi nhuận năm 2026 lần lượt mức 285.000 tỉ đồng và 60.000 tỉ đồng, tăng 86% và 38% so với mức thực hiện năm 2025. Một trong những cơ sở để ban lãnh đạo doanh nghiệp tự tin hoàn thành kế hoạch năm là việc tiếp tục ghi nhận doanh thu từ các dự án đang trong quá trình hoàn thiện, bàn giao sản phẩm như Vinhomes Ocean Park 2 và 3 (Hưng Yên), Vinhomes Grand Park (TPHCM) hay Vinhomes Royal Island (Hải Phòng).
Trước đó, việc bàn giao sản phẩm tại loạt dự án lớn như Vinhomes Ocean Park 2 và 3, Vinhomes Grand Park, Vinhomes Golden Avenue và một số dự án khác đã giúp Vinhomes ghi nhận 108.597 tỉ đồng doanh thu từ chuyển nhượng bất động sản trong, tương ứng 70,85% doanh thu thuần hợp nhất năm 2025 của doanh nghiệp.
Tại mảng năng lượng xanh, VinFast sẽ bàn giao 200.000 ô tô điện và hướng tới cột mốc 1 triệu bàn xe máy điện trong năm nay. Với tiến độ này, ông Phạm Nhật Vượng, Chủ tịch Vingroup dự kiến VinFast bắt đầu báo lãi tại thị trường Việt Nam từ năm 2026.
Còn tại các thị trước nước ngoài, đơn vị này dự kiến bàn giao 100.000 ô tô điện nhằm hướng tới điểm hòa vốn (Ebitda) và bắt đầu có lãi từ năm 2026 hoặc 2027.
Thậm chí, VinFast cũng đang nghiên cứu các công nghệ giúp kéo dài quãng đường di chuyển của xe nhằm củng cố thị phần trong nước và hướng tới vị trí dẫn đầu tại một số thị trường quốc tế. “Có thể dùng bộ phận sạc bằng xăng để hỗ trợ khách hàng ở những nơi thiếu trạm sạc hoặc quên sạc pin, nhưng xe vẫn vận hành bằng mô tơ điện”, ông Vượng nói.
Tương tự, PAN Group đặt mục tiêu doanh thu hợp nhất và lợi nhuận sau thuế lần lượt ở mức 18.000 tỉ đồng và 1.780 tỉ đồng, tăng 2% và 53% so với năm 2025. Cơ sở để doanh nghiệp hoàn thành kế hoạch năm càng được củng cố khi công ty mẹ PAN Group báo lãi sau thuế ở mức 1.094 tỉ đồng, cao hơn gần 40 lần nhờ chuyển nhượng 98,3% cổ phần tại Bibica cho đối tác Indonesia trong tháng 3-2026 - một động thái tái định vị chiến lược kinh doanh.
“Giá trị thực của tập đoàn được minh chứng rõ nét qua việc thoái vốn tại một công ty con không thuộc mảng kinh doanh cốt lõi và không phải hàng đầu nhưng thu về giá trị bằng hơn một nửa tổng vốn hóa thị trường của toàn bộ tập đoàn”, ông Hưng nói.
Cũng theo lãnh đạo PAN Group, định hướng của doanh nghiệp là tạo ra một chuỗi giá trị khép kín với chuỗi liên kết Vinaseed – VFC, đơn vị phân bón nhằm cung cấp giải pháp trọn gói cho nông dân, thay vì phân phối giống, phân, thuốc đơn lẻ. Hơn nữa, doanh nghiệp còn sở hữu Vinarice (một đơn vị hoạt động trong mảng lương thực) nên có thể đảm bảo thị trường đầu ra cho nông dân.
“Đó chính là chiến lược phát triển hiệu quả, thể hiện qua báo cáo kết quả kinh doanh các năm đều tăng trưởng hai con số”, ông Hưng nói.
Không chỉ Vingroup và PAN Group, Gelex cũng tự tin hoàn thành kế hoạch năm 2026 khi phần lớn đơn vị thành viên đều hoàn thành hoặc vượt kế hoạch quí 1-2026. Cụ thể, CADIVI báo doanh thu tăng hơn 13% so với cùng kỳ, Viglacera ước đạt lợi nhuận khoảng 395 tỉ đồng trong quí 1, vượt khoảng 40% kế hoạch đề ra. Nước Sông Đà ước lợi nhuận gần 100 tỉ đồng, tăng mạnh so với cùng kỳ năm trước.
Cẩn trọng trước ‘biến số’ vĩ mô
Dù đặt mục tiêu tăng trưởng hai con số nhưng trước biến động địa - chính trị, tỷ giá và sức mua toàn cầu giảm sút, việc ‘làm giàu’ chất lượng tăng trưởng và phòng ngừa rủi ro cũng được các doanh nghiệp ưu tiên.
Với PAN Group, mục tiêu "tăng trưởng tốt hơn", tức nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả sử dụng vốn, năng lực quản trị và tính bền vững là ưu tiên hàng đầu của ban lãnh đạo. Đơn cử, doanh nghiệp đã chủ động tách một số tài sản để tối ưu hóa giá trị trong thương vụ thoái vốn tại Bibica, thay vì bán gộp toàn bộ. Nhờ dòng tiền lớn thu về, doanh nghiệp dự kiến nâng tỷ lệ cổ tức tiền mặt năm 2026 lên 30%.
Thậm chí, doanh nghiệp đã triển khai giống lúa thuần VNR98 có khả năng chống chịu nắng nóng nhằm ứng phó với tình trạng El Nino và hạn hán kéo dài. Với mảng nuôi trồng thủy sản, ban lãnh đạo doanh nghiệp thể hiện thái độ tương đối thận trọng khi tiếp cận thị trường trong nước do các đơn vị thủy sản thuộc PAN chủ yếu hướng tới các thị trường xuất khẩu.
“Câu chuyện phân phối sản phẩm phải gắn với hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp, khả năng phục vụ nội địa, năng lực của mỗi doanh nghiệp. Tại thị trường nội địa, ngoài cơ sở nuôi trồng, sản xuất, doanh nghiệp cần tính bài toán vận chuyển, kinh doanh tại các hệ thống siêu thị”, ông Hưng giải thích.
Với Gelex, ông Bùi Đăng Khoa, Giám đốc tài chính đã thành lập bộ phận chuyên trách dự báo diễn biến giá nguyên liệu thế giới để gửi báo cáo cho các đơn vị thành viên trong bối cảnh giá đồng thế giới biến động mạnh. Các công cụ tài chính (hedging) và hợp đồng dài hạn cũng được áp dụng để giảm thiểu rủi ro biến động giá.
Bên cạnh đó, tồn kho nguyên liệu được duy trì khoảng 45-60 ngày để các đơn vị đảm bảo sản xuất liên tục và có thêm thời gian đàm phán, chốt giá mua nguyên liệu phù hợp.
Thực tế, việc Đảng, Quốc hội và Chính phủ đặt mục tiêu tăng trưởng hai chữ số cho giai đoạn 2026-2031 đã tạo ra những cơ hội lớn cho doanh nghiệp Việt Nam phát triển. Nhưng để tận dụng cơ hội này, cộng đồng doanh nghiệp cần tìm lời giải cho bài toán tối ưu hiệu suất sử dụng vốn.
Ông Đậu Anh Tuấn, Phó tổng thư ký Liên đoàn thương mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI), cho biết nhiều tập đoàn tư nhân lớn đang hoạt động theo mô hình đa ngành gồm bất động sản, tài chính, du lịch, năng lượng, nông nghiệp, bán lẻ. Mô hình này có lợi thế trong giai đoạn đầu khi thị trường còn nhiều cơ hội phát triển. Thế nhưng, khi mức độ cạnh tranh cao hơn, mô hình đa ngành có thể tạo gánh nặng.
Dẫn kinh nghiệm quốc tế, ông cho biết các tập đoàn thực sự dẫn dắt nền kinh tế đều có năng lực lõi rõ ràng như Samsung dẫn đầu về bán dẫn và điện tử, Toyota dẫn đầu về ô tô. Ngược lại, nhiều tập đoàn tư nhân Việt Nam chưa hoàn thành sự chuyển đổi từ "kinh doanh cơ hội" sang "chiến lược dài hạn".
"Nếu không giải quyết được bài toán này, các tập đoàn có thể tiếp tục lớn về quy mô tài sản nhưng khó xây dựng vị thế cạnh tranh bền vững. Vì vậy, các tập đoàn tư nhân Việt Nam cần tự hỏi: năng lực lõi của mình là gì và mình đã đầu tư bao nhiêu nguồn lực để xây dựng năng lực đó?”, ông Tuấn nêu vấn đề.
